白衬衣，牛仔裤，王茁一身休闲装扮出现在北京朝外大街的人寿大厦，给刚经历过外面流火气温的我们带来了一丝清爽。瘦高身材，儒雅笑容，王茁身上透着一股“文艺”范儿，只有略微泛灰的头发才透露出他的年龄。刚跨入知天命之年的王茁此次是以WatchGuard CEO的身份来京，尽管是地道的北京人，但王茁笑言，自己的“南腔北调”已经让很多初次见面的人都以为他是南方人。

轻松淡然的气质很容易让人忽略了王茁“惊艳”的背景，他被称为继王安、王嘉廉之后的美国第三代华裔创业者的代表人物。80年代赴美，自己创业，成功卖给赛门铁克，后来又用短短的4 年时间使桌面管理软件提供商LANdesk“绝地逢生”，为投资人赚取了12 倍的利润，成为硅谷炙手可热的明星CEO。“作为一个CEO，就像好莱坞明星创造票房一样，必须要给股东创造价值。”不过，王茁补充到，“我希望这个过程是快乐的，而不是痛苦的，这是我追求的状态。”现在的王茁对成功的定义是“能够自由地做自己想做的事情”。

赚钱是手段 自由是目的

1980 年考入北京大学计算机系的王茁其实最初的理想是学文，这源于在中国科学院文学所工作的父母的熏陶，但是在“学理走遍天下”的当时，搞文的他们却“逼”着王茁选择了理科。而这也奠定了王茁今后的人生方向。然而，跟“爱钻牛角尖儿”的理科生形象不同，从小性格外向、脑子活泛的王茁总爱对约定俗成的习惯、做法提出质疑，用自己的逻辑去思考未知的可能性，并对此充满热情和好奇。从当时国内数据库权威萨师煊的研究生毕业之后，王茁没有像同学那样按部就班地就业或继续深造，而是选择留学美国学习管理。一本名叫《硅谷梦》的书，使他萌发了创业的冲动和想法，“人都有一个追求和目标，都希望能达到那个目标，但是我认为追求和达成目标的过程本身应当是一个有意思的事情，否则即使达成这个目标又有什么意义呢。”虽然在80 年代的中国，创业还是个遥远的词汇，但是王茁认为这条路上的风景会更精彩，他期待自己去上演硅谷新的“成功故事”。同时，王茁也深知，要经营好一个公司，只有技术背景是不够的，必须要有管理理念。为此，凭着一种感觉，王茁选择了专注通讯、高科技领域的美国南加州大学的一个管理学项目，而不是传统的MBA，“现在想起来有点儿歪打正着的感觉”，王茁笑着说。

之后的故事按照王茁规划的方向发展。毕业后，王茁没有急着出去成立自己的公司，而是先找了一份产品经理的工作。由于业绩出色，25 岁的他就被提拔为副总。如今，王茁在遇到一些怀有创业梦想的职场新人时总会建议他们从产品经理做起。因为产品经理不仅懂技术，还跟市场结合得非常紧，能够及时洞悉具有商业价值的产品发展方向。

在做产品经理的过程中，王茁的创业方向逐步明确。一次偶然的机会，与一位投资人一拍即合，创立了“彩云”公司，开发基于DOS 系统的、将报表字符界面转化为图形的软件程序。当时市场上的报表制作软件只能打出一行一行的字符，而王茁他们的产品可以不仅帮助客户做零件数据库时打出零件的图形，甚至在人事的管理库中可以打出员工的照片来。照常理，彩云的产品定位很成功，销售曲线直线上升应该是顺理成章的。但是成功往往不是按照单线逻辑去演绎的，影响成功的因素总是多元的。而这也是王茁事先没有想到的，他遇到了创业的第一次挫折，同时也是珍贵的教训。王茁过分关注产品的市场价值，但是却没有处理好资金链的问题。在美国这样的成熟市场，一个新的软件产品虽然功能很吸引人，但是不做推广也等于没有市场。在产品开发出来，需要推广费用补上时，资金没到位，王茁眼睁睁得看着产品“胎死腹中”。后来王茁总结这次创业体会时无奈地说：“当时学到最多的，就是怎么样收拾烂摊子。”

至此，依赖投资人成为王茁的“痛点”，第二次他重振旗鼓成立20/20 公司时，就选择了自己出资。虽然第一次创业失利，但是王茁坚信自己对行业的敏锐度，依旧延续彩云产品的思路，但是时过境迁，微软图形界面Windows3.1 推出，彻底断了王茁的“后路”。“做技术要往市场的前面看，你看到市场了，还要往前走一步。”王茁又一次总结经验。就这样，20/20 又“改行”，迅速开发出一个基于Windows 平台的安装程序PC-Install，使用户更快更方便地安装程序。投身IT 就像进入一场无休止的战争中，创新、模仿、创新，每天王茁都生活在这样的轮回中。“公司出现的真正转折，是在商业模式上的变化。”王茁决定走OEM的路，他认为对于小公司来说，在没有太多钱做市场推广的条件下，找几家大公司，把自己的技术“转让”给他们是最有效的方式。通过与英特尔的LANdesk 软件部门的捆绑销售，20/20公司的安装程序在市场上获得了快速扩张。“如果有几家大公司这么捆绑销售，利润一下子就丰厚了。你也不用再去花钱做市场、做销售了，因为他们都做了。”这是王茁在“混战”中摸索出的模式，也奠定了20/20 的成功，至今该公司在细分领域仍排名第二。

王茁深受“硅谷梦”的影响，在美国创业成功的标志就是上市或者卖掉。虽然20/20做得风生水起，但是王茁还是把它卖给了赛门铁克。王茁说，“其实那个时候做得很痛苦，是我生活当中最不顺心的阶段。”曾经很长一段时间，王茁都在担心第二天员工的工资能不能发出来，到处去找钱，有时候几十万美金的项目因为投资人的要求苛刻都进展艰难。除此之外，王茁对家庭也充满愧疚，甚至一段时间对自己的选择有了怀疑，“要再做不成，再挣不到钱，就等于全耽误了，到头来一场空。”因此，当时的王茁就想，如果能在财务上独立，不用为了钱而去工作，就是目标。终于，机会来了，赛门铁克收购了20/20，王茁赚得了第一桶金。对于他来说，没有赚钱压力后才有了选择的自由，他开始以自己的方式做“生意”。

重新定位：创业+ 投资

恢复“自由身”的王茁接下来做什么呢？需要给自己重新做定位。在找到新的方向之前，王茁收到了赛门铁克发来的邀请，希望他担任副总裁。这意味着王茁要从创业者转型职业经理人，从后者转向前者的不乏其人，但从前者转型后者的路似乎并不轻松。“有时就好像在雾天走路，你只能看清前一两百米的距离，看不了太远”，不过，当时的王茁认为，自己至少可以在这个平台上提升管理和驾驭全球市场的能力，而且，赛门铁克当时还是信息安全领域的全球领先企业。“以前公司比较小，你要样样带头做，但是到了大公司，作为高层管理者，最重要的是安排正确的人做对的事。人的精力有限，你不能不参与，又不可能全参与，否则只见树木不见森林。管什么，管多少，都是一个权衡的过程。”王茁说，这是他希望在大公司学到的东西。

在不到两年的任期里，王茁把他主管的软件部销售额提升了一倍，成为赛门铁克内部利润最高的部门。然而，同时王茁也看到了所谓的“大公司病”，事业部、职能部门之间在利益上的“政治斗争”。“回想起来，我还是比较喜欢创业时候，走自己的路，不用花时间做这种扯皮的事情。”王茁说，以至于后来在他接手的公司里都尽量避免公司政治的滋生。

20/20 的创业经历让王茁学会了如何使公司在资源有限的情况下存活下来，其实这个课题很多人到今天也在讨论，“这就需要领导者具备判断优先级的能力，把有限的资源投入到最重要的事情中去。”而赛门铁克的经理人尝试又让王茁有了全球化运营的视野和信心。机遇总是留给做了充分准备的人，2002年，从英特尔独立出来的LANdesk 正在寻找CEO，王茁进入了他们的视线。

“LANdesk 有强项也有弱项，强项是因为它从英特尔剥离出来，技术上很强，但是市场、销售都很弱。它具备的技术基因是先天优势，其他的我都可以进行‘配置’。”出于这种考虑，王茁决定接手LANdesk。与其他CEO 不同，这次王茁还有另一个身份，那就是投资者，他与PE 合作收购了LANdesk。这时候的王茁找到了最合适的位置和最舒服的感觉。“我喜欢投资自己的公司，一方面我自信能把它做好，以证实我的投资眼光；另一方面我也享受公司升值带给我的成就感。”

投资身份是否有助于做管理决策？王茁说出了身兼“二职”的好处：“如果你完全是100% 被雇用的经理人，可能你在股东中的地位就没有那么高，等于是他们投资来供你的。而如果你自己投资，跟他们就是平等的。”而平等的地位才能保证王茁自由地伸展自己的创业手脚。“妙手回春”

根据之前对LANdesk 的“诊断”，王茁开始了大刀阔斧的改造。王茁深知，一个优秀的人才抵得过无数的庸才。“公司在用人方面，绝对不能吝惜金钱。宁可花10 倍的价钱雇一个好的人才，也不能雇10 个庸才。”他“挖”来了5 位副总裁分管公司的财务、市场、销售和服务。为了剔除掉过去大公司存留的“痼疾”，王茁要把LANdesk 打造成一个创业型的公司。为此，他改变了公司的决策机制，把决策权责放在了部门领导身上，而不是组织上。过去LANdesk 的一个产品决策，要大家讨论很长时间才能定下来，王茁把民主决策改为集中决策后，决策速度提高了，企业对市场的反应速度相应也提高了。

在扁平化的组织架构下，王茁还对流程进行了再造。以前的客户投诉或服务都是先反映给合作伙伴，合作伙伴通知销售工程师，再转到产品管理人员，再到研发人员，这是一个很漫长的过程。王茁提出，任何客户的投诉，销售人员都可以直接转发给他。这个决定，减少了很多浪费时间的中间环节，将用户的利益放在第一位，大大提高了售后服务的响应时间，得到了客户的广泛认可。改革效果显著，LANDesk 公司的第一财季利润相比同期增长了12%，2003 年第一季度、第二季度和第三季度利润增长率更是达到了26%、31% 和66%。

多年IT 领域的经历让王茁总结出了不少销售策略。作为电脑桌面管理解决方案的提供商，LANdesk 加强与英特尔、赛门铁克等全球化IT 公司的合作，通过销售整合方案在全世界范围内迅速拓展业务。在王茁的努力下，LANdesk 仅用了几个月在桌面系统管理软件市场上的占有率就攀升至首位。

有了在赛门铁克的经历，王茁给公司政治开出的“药方”是企业文化。“我提倡的文化是以公司利益为重，而不是个人和部门利益。”王茁从每周的高管会议入手，过去在会议上，每个人都从自己的角度来考虑，遇到业务出现问题，各部门互相推诿责任。“我的做法是，把问题摆出来，不去责怪具体哪个部门，而是说如何解决这个问题，并避免以后发生同类的事情。比如销售认为是因为技术支持得不好，那么在现有条件下，销售应该如何去做，而不是埋怨技术。大家都从各自的角度来想解决的方法。这样经过一两年的磨合，慢慢就会形成公司的文化。”这样的思路也被王茁同样用于后来他担任CEO 的WatchGuard 公司。

在美国高科技企业中，做到CEO 级别的华人并不多。王茁坦言，在美国的企业文化中，作为一个领导者，个人魅力是必不可少的，而魅力又跟个性有很大关系。管理是一项社会性的工作，要有外向型的性格，要善于沟通。“CEO 其实也是一个销售，只不过销售的是想法，对你的雇员、投资人、客户都要善于沟通，并且用不同的方式说服他们。所以说情商对于CEO 来说很重要。”在国外生活多年的王茁认为所谓的中西方文化冲突只是一种心态上的障碍，只要对彼此文化保持开放的心态，并且主动沟通，就可以完全避免。

遵循美国典型的创业理念， 王茁在LANdesk 上市后又“功成身退”。王茁对守业不感兴趣，“很多公司每年增长5%-10%，没有太大的变化，这对我来说不够刺激。”于是，2006 年王茁出资收购了全球最老牌的网络安全厂商WatchGuard, 出任全球总裁兼CEO。利用自己对行业的判断和业界的资源，王茁为WatchGuard 重新确定了产品方向：将防火墙、IDS、Web 过滤、IPS、反垃圾邮件等多种功能集中在一个盒子中，这样，用户不再需要购买多个盒子就可以解决信息安全问题。王茁注重渠道建设，在全世界150 个国家都建立了分支机构，发展合作伙伴。到2013 年，WatchGuard 全球销售额较收购时增长超过了8 倍，连续9 个季度超过2 位数的增长率。有人说，王茁是企业的“妙手神医”，能把有问题的公司做成健康的公司，为投资者带来十几倍的利润回报。但王茁更喜欢用做“艺术”来形容自己的工作， “就像做一个雕塑，或者画一幅画，你把一堆泥变成一个漂亮的雕塑，用油彩在画纸上作出美丽的画，在这个过程中，你的付出转化成它们的价值，这对我来说是件非常令人兴奋和满足的事情。”